주간 업무 사이클

매주 반복하는 리듬이 성과를 만듭니다. 1회성 노력은 운영 체계가 되지 않습니다.

핵심 질문

매주 반복 가능한 업무 리듬이 있는가? 성과에 직결되는 일로 사이클을 채우고 있는가?

월: 성과 확인 → 화: 액션플랜 → 수~목: 실행 → 금: 확인·정리
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         └──────────── 다음 주로 연결 ──────────────┘

지난주 데이터를 수집하고 현황을 파악합니다.

30분 이상 쓰지 마세요. 데이터 확인은 의사결정을 위한 입력이지, 그 자체가 성과가 아닙니다.

이번 주의 핵심 행동을 결정합니다.

David Allen(GTD): “다음 물리적 행동이 무엇인지”를 정의하면 실행 저항이 사라진다.

주의 핵심 시간. 성과에 직결되는 일에 집중합니다.

이번 주를 마감하고 다음 주를 준비합니다.

사이클의 대부분을 아웃컴(매출·초진·영업이익)에 연결되는 일로 구성합니다.

아웃컴 직결 업무와 인프라 지원을 구분해서 시간을 배분합니다. 둘 다 필요하지만 보고할 때는 분리합니다.

미팅, 보고서, 행정 등은 사이클에 끼워넣지 말고 별도 시간 블록으로 분리합니다.

번외 업무가 사이클을 잡아먹으면 주간 루프가 깨집니다. **“이건 아웃컴인가, 인프라 지원인가, 번외인가?”**를 매번 자문합니다.

1회성이 아닌 매주 반복하는 리듬입니다. 데이터 확인 → 액션 → 실행 → 확인의 루프가 쌓여야 학습이 되고, 학습이 쌓여야 미디어 자산과 운영 체계가 됩니다.

“리소스가 부족합니다”는 가장 흔한 미완의 문장입니다.

완성된 문장으로 바꾸세요:

미완	완성
”시간이 부족해요"	"주 40시간 중 성과 직결 업무는 N시간이고, 나머지는 [구체 항목]에 쓰고 있습니다"
"인력이 부족해요"	"[구체 업무]에 주 N시간이 필요한데, 현재 배분은 이렇습니다. 우선순위 재조정을 제안합니다"
"예산이 부족해요"	"[채널A]에서 [채널B]로 X만원 재배분하면 CAC가 Y% 개선될 것으로 추정합니다”

리소스 문제를 제기할 때도 제안의 4단계를 따릅니다: 데이터 → 대안 비교 → 추정 → 합의.

Andy Grove(High Output Management, 1983):

“관리자의 산출물 = 자기 조직의 산출물 + 영향을 미치는 이웃 조직의 산출물”

주간 리뷰는 개인 할 일 관리가 아닙니다. 팀 전체 산출물을 극대화하기 위한 레버리지 포인트를 찾는 시간입니다.

고레버리지 행동 예시: